Άρθρο της κ. Κάτιας Χουρμούζη * που δημοσιεύτηκε στο Broker’s Time 42
* Η κα Κάτια Χουρμούζη είναι Manager General Insurance Business Greece της CNP Cyprus Insurance Holdings
Με την πρώτη ματιά, η απάντηση στο ερώτημα που τίθεται με τον τίτλο του άρθρου είναι απλή και εύλογη. Το κοινωνικοοικονομικό περιβάλλον της χώρας μας, έτσι όπως έχει διαμορφωθεί, δείχνει ότι τα θέματα στρατηγικής τοποθετούνται σε δεύτερη μοίρα για τις εταιρίες, αφού κάθε όμιλος που προσπαθεί να αντεπεξέλθει στις καθημερινές αντιξοότητες θέτει ως άμεση προτεραιότητα να φροντίσει τόσο για τα θέματα ρευστότητας όσο και εξυπηρέτησης των πελατών του. Συνεπώς ο στρατηγικός σχεδιασμός αυτομάτως, σε περίοδο διαχείρισης κρίσεων, μπαίνει σε 2η μοίρα. Ή μήπως όχι;
Μακρές περίοδοι ύφεσης, όπως αυτή που διανύουμε τα τελευταία χρόνια, τείνουν να κάνουν ισχυρότερες τις εταιρίες που εργάζονται βάσει συγκεκριμένου και καλά σχεδιασμένου πλάνου και στρατηγικής. Μια σωστά δομημένη επιχείρηση, που μπορεί άμεσα να αντιμετωπίζει τα βραχυπρόθεσμα υφεσιακά προβλήματα, εφαρμόζοντας στρατηγικές συγχώνευσης ή απόκτησης μιας άλλης εταιρίας κατά την περίοδο κρίσεως, μπορεί να ισχυροποιήσει τη θέση της σε συντομότερο χρονικό διάστημα από ό,τι αν αυτό γινόταν σε περίοδο ανάπτυξης.
Για να απαντηθεί, λοιπόν, ένα τέτοιο ερώτημα θα πρέπει κατ’ αρχήν να συμφωνήσουμε ότι σε μια συγχώνευση ή εξαγορά ελέγχεται η οικονομική θέση της εταιρίας και η χρηματοοικονομική βιωσιμότητά της. Είναι δεδομένο ότι εταιρίες με ισχυρές δομές, έχουν από καιρό επεξεργασθεί μια στρατηγική προς αυτή την κατεύθυνση, συνεπώς έχουν εξασφαλίσει τη δυνατότητα της συναλλαγής, οπότε δεν επηρεάζονται σημαντικά από το βραχυπρόθεσμο οικονομικό περιβάλλον. Θεωρούμε, λοιπόν, ότι όταν μια συγχώνευση ή εξαγορά είναι αποφασισμένη και δρομολογημένη η εταιρία έχει τη δυνατότητα να προχωρήσει στην επένδυση αφού οι μηχανισμοί risk management άμεσα ενεργοποιούνται και η ύφεση δεν επηρεάζει δραστικά μια τέτοια απόφαση.
Χαρακτηρίζοντας, λοιπόν, τη συναλλαγή εφικτή, μένει να εξετάσουμε πώς, πιθανότατα, οι άλλοι βασικοί πυλώνες μιας θεωρητικά επιτυχημένης συγχώνευσης μπορεί να επηρεάζονται από ένα ασταθές οικονομικό περιβάλλον.
Πρέπει να εξετάσουμε αν οι στόχοι παραμένουν ίδιοι ή πρέπει να αλλάξουν, αν χρειάζεται επανεξέταση λειτουργιών και διαδικασιών, αν υπάρχουν ήδη διαθέσιμοι ανθρώπινοι πόροι, ποια μηχανογραφική πλατφόρμα θα χρησιμοποιηθεί στο νέο σχήμα, πώς θα επιτευχθεί η λειτουργική συγχώνευση και πού θα στεγαστεί η εταιρία.
Γνωρίζοντας, πάντως, ότι η διαδικασία της συγχώνευσης χρειάζεται χρόνο, συνήθως περισσότερο από τον αρχικά προβλεπόμενο, πιθανότατα αλλαγές στις συνθήκες που καθορίζουν το εξωτερικό περιβάλλον να επιβάλουν ανατροπές στον αρχικό στόχο. Μπορεί δηλαδή να έχει ληφθεί η απόφαση για μια συγχώνευση ή εξαγορά κατά τη διάρκεια περιόδου που διαφαίνεται σταθερή σταδιακή οικονομική ανάκαμψη και ο αρχικός στόχος να είναι «η διείσδυση σε νέες αγορές όπως για παράδειγμα η διείσδυση σε νέο τομέα δραστηριότητας», ενώ κατά την υλοποίηση της συγχώνευσης να έχει επέλθει περίοδος ύφεσης και να πρέπει να αναπροσαρμοσθεί ο στόχος σε «αύξηση μεριδίου της αγοράς ή και εξοικονόμηση κόστους από τις οικονομίες κλίμακας».
Συνεπώς, σε περιόδους αλλαγής του οικονομικού περιβάλλοντος, πιθανότατα να τροποποιηθεί ο αρχικός στόχος που οδήγησε στην απόφαση αυτή, σε καμία περίπτωση όμως μια στρατηγική απόφαση δεν αλλάζει άρδην λόγω της εντονότερης από την προβλεπόμενη επικείμενης οικονομικής αστάθειας .
Τέλος, σε ένα υφεσιακό οικονομικό περιβάλλον ο παράγοντας «άνθρωπος» είναι αυτός που επηρεάζεται περισσότερο και ο πυλώνας των διαθέσιμων ανθρώπινων πόρων ίσως χαρακτηρίζεται ο πιο σημαντικός στην υλοποίηση της συγχώνευσης. Σε μια τέτοια περίοδο, διακρίνονται οι ταλαντούχοι και αυτοί πρέπει να συνθέσουν τη νέα διευθύνουσα επιτροπή ολοκλήρωσης της επένδυσης.
Η δημιουργία μιας ισχυρής ομάδας «μετάβασης» είναι αναγκαία. Μιας ομάδας ηγεσίας που έχει την εμπειρία να ολοκληρώσει την επένδυση, που πιστεύει στο νέο όραμα, γνωρίζει τον στόχο, έχει εξουσιοδότηση λήψης αποφάσεων, μπορεί να υλοποιήσει τον σχεδιασμό και διαθέτει την ικανότητα να ακολουθήσει το χρονοδιάγραμμα υλοποίησης. Οι ισχυρές ομάδες χρειάζονται ηγέτες και η διαδικασία συγχώνευσης δεν απαιτεί μόνο εξειδικευμένη γνώση, αλλά και άτομα με χαρακτηριστικά τέτοια που να μπορούν να δέχονται και να πιστεύουν στην αλλαγή. Η διευθύνουσα επιτροπή, για να είναι λειτουργική πρέπει να αποτελείται και από τις δύο υπό συγχώνευση εταιρίες, ενώ πολλές φορές κρίνεται αναγκαίο να ενσωματωθούν και νέα – ακόμη και από τον ανταγωνισμό- στελέχη στην ομάδα.
Καταλήγουμε, λοιπόν, ότι σε μια κοινωνικοοικονομική κρίση η δέσμευση στην υλοποίηση της στρατηγικής των εταιριών είναι επιτακτική ανάγκη, αφού μόνο έτσι θα μπορέσουν όχι μόνο να αντεπεξέλθουν στις προκλήσεις, αλλά και να ισχυροποιηθούν.